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正是由于创新人才的存在，你的企业才得以生存和发展。丢失了他们，犹如人体的脊髓发生了病变而失去造血功能，其生命也就屈指可数了。由于创新本身的风险性和艰巨性，创新人才更需要你的支持和保护。即使创新失败，你所要做的也不是责怪，而是鼓励，要容忍失败。如果大发雷霆，也许就扼杀了一个创新人才，毁灭了一次机会。在气势上压倒对手
微软在竞争上先发制人，并大规模地扩张其市场覆盖面，增强市场渗透，这主要通过两种方式：
一、通过每年为探索开发部开辟几亿美元的财源和稳步地改善其产品，微软使得其竞争者要想赶上是难乎其难的；
二、微软加速推出新旧换代产品，而不是沾沾自喜地看着现有产品的销售。
你必须时时冲在别人前边。当你在两年的小区间内看一种产业发展，它看起来确实像是线式的，这时你必须再往回看，你就会发现它通常是按指数发展的。这时，你会下更大的赌注，下与以前稍有不同的赌注。这就是微软的一个内在原则，就是比尔一直了解和关注的事情，你必须大刀阔斧地改变事物，制定长远的计划。一个典型的例子是，DOS曾经辉煌一时，我们当时可以说，我们只需出产DOS的新版本，何必研制Windows？结果却是，Windows促进了多得多的硬件和计算能力的创造，从某种意义上说，Office使单一产品过时了。正当我们的竞争者们竭力适应“视窗”的应用软件时，他们忽然发现，又不得不制造一种好的文字处理软件加好的电子表格和好的数据库。你现在必须成为那样的软件公司。
的确，微软的产品很少一开始就“命中目标”，而通常是经过两三个版本才创造出能与其头号竞争者相匹敌的产品。例如，“视窗”的头两个版本的功能特性非常有限，即使3．1版在易用性和其他技术特性方面也比Matosh操作系统落后。与网威公司的ware相比，“视窗”NT在公司用户市场上的销售一开始并不好，尽管NT35正在好转。在微软推出的电子表格和文字处理软件、集成的套装软件（Office）以及家用产品系列（多媒体产品以及个人财务和其他产品）中，我们都可以看到这种类似的随时间变化而不断改进的模式。微软于1991年推出的Money，经过了两个版本才达到了Intnit公司的Qui的性能，而销售量却从未接近过。即使像OLE和VisualBasic这样具有重大革新特性的产品和技术，在其第一版与最近的版本之间也经过了相
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