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意外地发现车里装满了弹力球。他就将这些弹力球拿到公司来散发，弄得到处都是。
比尔·盖茨想找出这件事是谁干的，但最终没有如愿。
鲍尔默出差的几天里，几个喜欢搞恶作剧的青年在他的办公室门后立起一块很大的板，用灯把这里照得雪亮，然后用弹力球填满这个空间。
鲍尔默回来以后。看见自己的办公室里滚满了他一直在工作场所严格禁止的东西，顿时怒气冲天，恶毒地咒骂，他的叫声在楼下百码远的地方都可听到。
不过，玩游戏还不算什么大事，史蒂夫·鲍尔默和比尔·盖茨最禁忌的行为，就是程序员开发自己的软件。有个开发人员在公司用业余时间编写了一些“视窗”装置驱动程序，并卖给外界客户。这种行为受到公司严厉的批评和法律部门的追究。然后，他被扫地出门。
在办公场所以外搞自己的项目，公司不反对，也不鼓励。
比尔·盖茨的休假，间隔时间很长，而且从不长于一周。这样一来，其他人也就没法休更长的假了。
职员一年只休两周假，到工作满5年以后是三周。职员医疗手册上写着这样的话，“你们在微软努力工作，而我们希望你们健康状况良好，以往的记录表明我们是个非常健康的公司，我们希望保持下去。”
长时间没有休假，低报酬，一般很难让人接受，但在微软公司却另有意义。这是驱使年轻而想干大事的人完善自己的一个重要途径。
比尔·盖茨用全部的热情来推动他自己和他的部下。他不倦的精神始终感染和鼓舞着整个公司。
在这里，解雇是个几乎不用的最后手段，经理手册上写着评价和解雇职员的指导原则，具体步骤是与职员讨论问题，讨论解决办法。如条件不能达到，才可解雇，无需进一步讨论。
微软的管理既有宽容平和的一面，也有严厉冷酷的一面，很难评价。可以这样说，这是一个特殊的人，在一个特殊的环境，领导着一群特殊的员工，形成的一套特殊的管理方法，对其他公司，没有多少可模仿的东西。但它能说明一个问题：一套管理模式的好坏，不在于它是否完善，评价它的最可靠标准是，它能否为公司成员所乐于接受，并最大限度地调动公司的潜力。
（本章完）